全球经济放缓，需求收缩，高通胀持续，疫情尚未结束，俄乌冲突，美国系统性干预和遏制，全球供应链紧张，能源和原材料价格上涨……, 一系列的环境更迭下，“世界百年未有之大变局加速演进，世界进入新的动荡变革期，我国发展进入战略机遇和风险挑战并存、不确定且难预料因素增多的时期”。环顾国内市场环境，经济放缓，疫情影响仍在，内需不足，消费者信心下降，市场主体预期低迷。在“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”下，如何推进“高质量发展”成为企业的重要课题之一。在不确定环境下确定“企业长远目标“，决策“如何采取行动以及配置资源以达到这些目标“，被称之为“战略管理”（艾尔弗雷德. 钱德勒）。《2021中国企业变革管理调研报告》指出，自疫情爆发后，战略变革正在由“衰退期”最多和“创业期”其次，向企业各个阶段扩散。

战略如此重要，使其行之有效的前提则是“知己知彼”。企业如何做到知己知彼？这里，再让我们回顾一下波特五力模型。

20世纪70年代，哈佛大学经济学家迈克尔·波特（Michael Porter） 创建了一个黄金标准，用于指导在当代如何制定和分析战略。这一方法被称为波特五力模型（Porter’s Five Forces），用于分析公司运营所处的行业和竞争环境。如果设置正确，那么搭建的框架就可以描述出公司竞争所处的实时环境，使公司能够从大局着眼。这样，公司就可以据此制定长期战略，以确保决策更有效，公司发展更具持续性。五力模型是一种理论思考工具，其中五力分别来自： 供应商、客户、潜在竞争者、替代品提供商、行业内竞争者。五种力量的不同组合变化和相互间的动态影响，最终影响行业利润潜力。企业要定期回顾自身行业所处的环境，识别其带来的机会和威胁，并及时调整竞争策略，发展和巩固自身的市场竞争地位。此处需要注意，波特五力所分析的行业组成部分并非特定企业的上下游和竞争者、替代品提供商，而是企业所在的行业细分或战略方阵的所处环境。

一、对于供应商，我们可结合实际情况从如下角度展开分析，实操根据需要，全部或部分使用：

（1）供应商的结构。供应商大而少的情况下，容易导致供应商较为强势，下游难以获得定价权，下游小型玩家在供应波动时难以获得供应保障；

（2）供应品类是否有其他替代品，且该替代品是否容易获得。在供应品类存在替代品情况下，会为下游提供更多保障，削弱供应商的影响；

（3）主要供应品类的价值。对于核心资源，企业更容易倾向加大投入，“确保”稳定供应，需要在成本控制、核心资源掌控、保障供应等多方面采取综合应对措施；

（4）供应商自身的“切换”成本。供应商自身切换成本高，会导致供应商所在细分行业中竞争者数量递增不减，为下游玩家谈判打造有利态势；

（5）供应商的前向整合。厂商扩展业务进入下游细分行业，称之为前向整合或前向一体化。供应商前向整合导致其直接参与下游竞争，可能为下游厂商带来威胁；

二、替代品提供商：

（1）替代品的切换成本。可用作替代品的供应品类如果正式进入行业，提供量产供应，其自身切换成本（研发、生产、销售、交付、管理体系等）是否较高？如果较高，则即便存在临时替代，也可能导致替换周期较长，或替代品供应商策略性回避本行业；

（2）替代品价格。替代品价格是影响竞争走向的重要因素，低价替代品可能蚕食现有行业竞争者的市场份额；

（3）替代品的质量以及替代品本身的消费者体验。质量更优、更令客户满意的替代品，在具备一定TCO（总体拥有成本）优势的前提下，可能会推进行业产品的代际生存，为现有玩家带来竞争威胁甚至淘汰风险（如：技术淘汰）；

（4）替代品是否解决客户战略威胁或运营挑战？如果替代品可助力解决客户战略威胁或运营挑战，则其可能会受到市场的更多青睐。

三、现有玩家：

（1）首先要对我们所处的行业进行客观全面的分析，看行业周期是上扬、放缓还是有下降趋势；行业周期快速上扬，会有更多的玩家进入该赛道，此时，提升和巩固市场占有至关重要，这有利于打造行业影响力，和形成规模效应，打造建立成本优势的基础；而行业趋稳时，需要企业寻找“价值转移”空间，锚定新的利润区域实现创新升级；

（2）我们需要了解自身的竞争对手数量，竞争对手的市场占有率，竞争对手的产品与我方产品差异化程度，有条件时可以进一步了解竞争对手盈利情况，并分析产品端固定成本及库存成本等；

（3）若某业务需退出市场，需要了解竞争者业务退出市场的障碍，以及切换到其他赛道的成本。在高退出障碍、高切换成本的前提下，会导致利润区域高压竞争。

四、新进者：

（1）若以同类产品进入行业，首先需要考虑市场的容量和可盈利性。如果市场已经被现有玩家抢占而留给新进者的规模不多，或市场规模本来不大，在难以形成规模效应的前提下，新进者可能会选择策略性回避，反之，高市场空间会鼓励新进者进入；

（2）新进者的产品差异化。差异化的产品会为新进者打造生存空间，进而形成行业扎根的基础。缺少差异化，则容易被更大的玩家替代；

（3）投资需求、核心资源/能力的掌控力。新进玩家的投入，或核心资源/能力的掌控力为其设置了相应的门槛，投资、核心资源和能力的需求高低，也影响了新进者的多寡；

（4）切换成本。如新进者需要切换赛道，则其切换成本也成为门槛之一；

（5）渠道建设和获取成本会影响新进者的发展周期，也可能成为其衡量是否进入的要素；

（6）政策可能鼓励或抑制新进者；

（7）现有企业反弹。当某厂商进入了其客户所在的业务时，或某新进者携“新一代产品”进入行业细分时，现有玩家可能会“抵制”新进者来维护其市场空间。如现有企业反弹导致新进者较大损失，则会延缓新进者进入或发展。

五、对于最终客户/购买者：

（1）客户结构，如大而少，或小而多……。客户单一且集中的前提下，如现有玩家的产品差异性不强，则会导致议价能力受限；

（2）客户切换成本不高导致客户所在细分行业竞争不减，削弱客户的谈判优势；

（3）客户后向整合为现有行业玩家带来直接竞争和威胁。

高盈利能力的行业可能呈现如下（部分）特征：

值得注意的是，波特五力具备动态特性，需要结合宏观环境和五力之间的影响进行推演和研判。首先，外部宏观环境趋势会带来波特五力的变化，如：生态、政治因素对供应的影响、经济发展对消费能力的影响等。其次，五力之间也存在相互影响，如：企业倒逼上游供应商降本提质，上游供应商获得低成本、高质量量产能力后，加剧行业新进者的进入（手机终端）；竞争变得激烈后，上游供应商会获得更大议价能力（新能源汽车电池）……

通常，使用波特五力的步骤如下：

1.(再次)确定行业，识别上下游、竞争者、新进者、替代品提供者；

2.结合行业稀缺元素评估谁对整体行业影响较大，以进行重点分析；

3.结合宏观环境对五力进行综合预判，评估可能的趋势；

4.就市场（客户的集合）趋势对新进者、替代品、竞争者的影响进行预判（后向整合、供需关系预判）；

5.就竞争者、新进者、替代品对供应市场的影响进行预判（供需关系、纵向整合、横向整合、供需关系预判）；

6.识别行业的成功要素；

7.用这些成功要素衡量我司能力或绩效，识别机会、威胁，识别改进点，或判断业务领域的进入及退出。

波特竞争力模型的意义在于，对企业所处竞争环境进行详细的分析，帮助企业进一步识别商业环境中的风险与机会，确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的资本回报水平，从而确定自身的战略方向或制定有针对性的战略规划。

毛博闱

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