数字化时代的新趋势：

随着经济增速放缓，多数行业纷纷探寻新的经济驱动要素，数字化转型成为不可回避的探索领域。数字经济飞速发展，推动着中国的产业升级，催化了前不多见的竞争方式。

数字化业务创新不断涌现：

在产品上，随着大数据、人工智能、区块链等技术的发展，数字化产品已经成为了一个新的趋势，如数字化艺术，卢浮宫、大英博物馆已经将其藏品进行数字化，足不出户也能走进文化艺术场馆。还有脱胎于区块链的NFT作品，能拍出6900万美元的高价；基于人脸识别功能的门禁系统逐渐替代着传统的卡片式识别方法；基于语音识别的录音设备也让会议整理记录更加高效……。数字化产品为客户带来更便捷、可控、高效的产品使用体验，同时，也可以利用人工智能和数学建模语言来深度学习用户在使用产品过程中的数据，并依据客户的习惯来改良升级产品，如特斯拉通过对用户驾驶数据的分析来提升驾驶体验。

智能化企业运营随之转型：

数字化业务创新推动着企业主价值流（如：企业研发、采购、制造、营销、销售、服务）、资源管理（如：人、财、物等），以及企业管理（如：战略、合规等）的深层次改变，最终形成数字化企业。如：在营销和客户服务方面，数字化改变着传播、销售、和交付产品或服务的方式。在数字技术的加持下，企业能够与消费者通过更广泛的渠道、更精准的方式与客户互动、建立链接，形成自己独特的生态进行营销，如抖音、公众号等互动平台。其次，消费者可以参与到品牌和产品营销价值的创造中，满足客户的个性化需求，如服装、蛋糕的线上定制。企业交付服务的方式也发生了变化，如车辆的远程软件更新或维护（OTA），远程医疗等。数字化技术在营销领域的应用，不断改变着客户接触点的效率和效能，提升着客户的产品获得和企业互动体验。在生产方面，为了适应大规模个性化定制需求，需要企业能够充分将数据的采集和分析能力与物联网、互联网等技术结合运用，进行智能化、柔性生产，驱动和管理着从客户下订单到产品生产完成的整个过程。研发方面，数字化通过协同研发、计算机辅助、3D 打印等技术不断缩短研发周期，提升着研发质量。

数字化创新、智能化运营改变或加剧着商业竞争。第一，网络效应的扩大。互联网技术推动“社交商业”快速发展，原本在通信行业具有的“网络效应/集群效应”越加凸显，平台玩家赢者通吃。第二，知识竞争越加激烈。赢得客户的关键在于客户洞察，通过加深客户认知改进产品和客户互动体验。相较于技术本身，数据源和分析团队更有可能打造差异化竞争优势。第三，数字化规模竞争兴起。原有通过投资和资产快速投产带来的规模效应可通过“一切皆服务”快速获得，简而言之，数字化要素加速规模化。如：冰淇淋行业通过电商完成新产品首发，尽管获利有限，但在获得一定规模后转向线下，可更有效地获得市场响应和渠道伙伴跟进。

商业格局和竞争形式正在被数字化改变。为应对外部环境改变，企业需要着眼数字化创新。借助数字化手段升级商业模式是数字化创新的重要抓手。

数字化创新以重新审视目标客户为出发点，逐次展开

商业模式展示了企业创造收入的逻辑，涉及9个模块，包括客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构。企业可重新检视这些要素，识别商业模式升级的可能空间。

图表 1 商业画布数字化分析样例

客户细分：利用客户数据，深化客户洞察，加强客户细分，厘清客户画像和行为分析。重新审视目标客户，或目标客户的需求和购买行为。以此为起点优化目标客户，优化价值创造（卖什么、怎么卖）和价值获取（定价方式、成本结构、盈利模式）的方法。

价值主张：企业可基于客户洞察梳理客户价值诉求，依此进行差异化精准定位。基于客户价值诉求，企业可进一步在产品或服务方面定义差异化创新机会。基础产品（Primary Product）由其功能特性、人格特性组成，可基于这些特性分析完成对产品或服务的优化、替换和补足。产品外延（Secondary Product）中需要考虑产品的定价、质保、交付方式等，从产品获取和售后维护方面尝试便捷化、和差异化、可获得性（如大规模生产VS. 手工打造的汽车，大规模生产让更多人可获得汽车）升级。现有大数据技术在产品趋势、参数对标、舆情分析等领域进一步提供帮助。

渠道通路：依据不同产品特性，企业可考虑打通线上线下。在C端和小b 端采用全渠道策略或多频道网络已较为常见。一方面，线上渠道已经推动了数字规模化的进展，如上文提到的冰淇淋企业线上首发新产品，企业应积极探索线上渠道。另一方面，由于管理线上零售价格较为困难，容易发生渠道乱价，企业也需要研究相应的策略。

客户关系：企业可以根据客户价值对不同生命周期阶段的客户进行分级、分类，基于客户细分匹配差异化关系维护方式（如：客户经理、会员中心等）、服务等级，推介适当的产品和服务，赢得客户复购，提升客户的忠诚度，提升客户全生命周期价值。

关键工作：通过流程拉通、信息流拉通、系统加持，数字化转型能够使企业与更广泛的生态系统合作伙伴共同创造“端到端”的数字服务，并通过智能分析，关注高价值活动，以业务驱动流程，降低过程中的管理和运营成本。

核心资源：对核心资源和其供应满足情况进行分析，对跟进策略进行结果预判。核心资源的分析很难影响其掌控与否，对核心物料的价格预判则更有实际意义。对于处于行业早期阶段的核心物料，一方面需要考虑由于“学习曲线”带来的价格下降可能，另一方面则需要考虑新玩家进入带来的供需关系变化，供不应求前提下，反而促进核心物料价格坚挺或上涨。

重要伙伴：依据品类价值和供应分析，将商业伙伴从战略布局和风险管控角度分层分级，进行差异化管理。

收入来源：企业可从两方面优化收入来源。一方面，通过大数据来分析寻找新的高利润空间，通过收入及利润的趋势对比，完成产品生命周期分析，进而调整产品策略、迭代投资组合。另一方面，也可利用新技术改变定价模式（如：以租代售），赋能更多客户以更好的支付感受和更小的财务压力来获取产品。

成本结构：通过价格库管理、量价分析、成本结构分析，精细管理成本结构，进行持续降本，提升企业成本优势和盈利能力。

早在3G技术、云技术投入应用之前，微创新、产品同质化就已不绝于耳。同质化意味小的企业会被大企业吞并或排挤出局。我们不排除有少数传统行业在很长时间内不会被时代抛下，然而对于大多数企业来讲，只有不断推陈出新，找到差异化服务市场的方法，才能获得坚实的市场地位。当下，数字化是企业创新中不可回避的要素之一，企业有望借助数字化技术改变价值创造（卖什么、怎么卖）和价值获取（怎么收费、怎样盈利）的方法，推动商业模式升级。商业模式的数字化转型也将带来更深彻的企业运营升级，焕发企业生机。