在服务客户过程中，几乎每每都会谈到人才的问题，又几乎都会谈到后备人才、人才梯队的问题。的确，业务发展了，无论业务规模的扩展还是新业务的发展，都是需要更多更强的人才去匹配。然而，人才的选育都是滞后的。实操过程中，常出现选择低配的人才去任职，或者拆东墙补西墙，这就免不了对现有业务的稳定性产生影响，这个矛盾对企业领导人来说，是既常见又棘手的问题。

当这个需求到HR后，HR通常会拿出一套方案：先进行人才盘点，以岗位序列、岗位层次为基本框架，为每个序列、每个层次确定一定数量的后备人员，如B角、C角等，然后制定各层次后备人才的领导力培养计划、大规模的岗位竞聘，这种模式的优点是体系化、批量化培养后备人才，缺点是反应慢、成本高、针对性差，一套人才盘点操作下来几个月过去了，再加上人才培训就更长时间了，业务根本等不了这么长时间，真正上阵杀敌时用人还是捉襟见肘，这也影响领导者对人力资源工作的满意度，形成了人才发展跟不上（甚至制约了）业务发展的现象。

我是从人力资源咨询一路做到战略咨询的，我常想：能不能打破传统的以岗位序列来划分人才梯队的单一维度，而是从战略出发，导出战略地图和战略主题，基于战略地图和战略主题来构建人才梯队和发展策略，并通过战略行动学习项目迅速发现和打造人才，建立与战略紧密衔接的人才梯队，更好的支持公司战略目标的实现，同时也真正实现了战略人才管理的升级。

这个思路和假设，引发了我的进一步思考：

1、 战略人力资源管理是什么，人力资源如何做才能体现“战略性”？

2、 战略如何与人才梯队建设、人才发展等建立关系？

3、 能不能基于战略地图、平衡计分卡构建能力素质模型？

4、 能不能基于战略地图、平衡计分卡培养后备人才、如何培养？

5、 如果这套模式建立起来，新模式与传统模式的关系，如何融合实现1+1大于2?

以下是我一些不成熟的思考和部分实践：

一、战略人力资源的重要标志是什么

时代发展要求人力资源管理必须与战略同步甚至超前，那么战略人力资源管理的本质逻辑是什么？或者说，如何判断一个公司是否达到了战略人力资源管理的状态，有什么标志？

一个方式就是HR三支柱，HR专家中心、HR BP和HR共享服务中心，很多公司采取这种模式，从我的观察结果来看，并没有提升HR的战略性，HR BP更像是一个设在事业部的小HR部门，甚至像一个秘书部，真正的业务策略业务老大是不会找HR BP商量的，更多的是一些招聘、调配或者人与人之间冲突解决等等事项，甚至是一些说不清是行政还是HR该做的事，例如团建等活动的组织。其实我在接触这个理论的时候，提到的是HR四支柱，除了以上三个支柱以外还有一个HR Leadership，也就是说，解放了人力资源部的事务性工作，那HR的老大应该做什么呢？是管理其它三个支柱吗，显然不是，从名字上可以看到，作为领导层之一，HR的领导者应该广泛参与到战略的规划、解码和实施当中，真正作为战略的参与者，而不是落地者、配合者、协同者等等。

从我服务的客户中，很高兴地看到，一些HR领导者已经参与甚至领导战略的解码、战略实施和相应的组织转型当中，发挥了重要或核心的作用。

二、HR需要更多的参与或主导战略解码工作

既然HR要参与或主导战略的解码工作，那么了解和运用战略解码工作就是一个必要的工作了。作为战略解码最常用的战略地图和平衡计分卡，就要作为HR领导者的必备技能了。我认为，HR并不是需要越俎代庖帮助业务部门进行战略解码，而是说能够直接参与到业务部门的解码过程中，理解这些战略主题和战略重点是怎么产生的，对业务的影响是什么，每个战略主题/重点的关键成功要素是什么，主要挑战和障碍是什么，用什么绩效指标进行衡量，为下一步匹配人员奠定很好的业务基础。

我认为，在当今环境和市场迅速且不确定性变化的时代，企业战略部门需要花更多时间和精力进行行业的研究，分析和洞察行业的变化，要组织更多的人参与到战略讨论和规划中，以达到上下同欲、目标聚焦，这一点是很难的，所以，组织发展（OD）职能就要更多的承担起组织业务部门开展战略解码的工作。在我服务的一些企业中，一些HR部门已经积极的参与战略制定和解码过程中，甚至来牵头战略解码的工作，这远远比“阅读理解”战略深刻的多，也非常有利于基于战略进行组织机构、职责优化、流程优化和人才配置等工作。

三、将战略地图转化为组织能力地图、岗位能力地图

就像现在非常流程的公式：组织成功=组织战略*组织能力 所表述的，组织能力是需要与战略匹配一致的，我们以往那种基于价值链、基于岗位序列的建模方式太间接了，为什么不直接将战略地图分解为组织能力地图，再将组织能力地图分解为岗位能力地图？可能以前总担心对战略的理解不到位，这种对应难度很大，现在HR对战略已经很了解了，做这种分解就会很有信心，能够抓住战略的要点。基于这个组织能力地图和岗位能力地图，再进行后备人才的筛选和培养，其对战略的支撑性会更直接、效果也会更显现。

图1 将战略地图转化为组织能力地图、岗位能力地图

四、基于战略地图、人才能力地图策略性打造“战略行动小组”

如果觉得做组织能力模型和岗位能力模型有点麻烦、有点间接，可以有一种更直接、更高效，也是我非常推荐的方式，就是通过“行动学习小组”来承接战略、来培养后备人才。好处是显而易见的：首先，小组的内容就是战略主题或战略重点，完全是实际工作内容，而且是有挑战性的，员工不会再抱怨培训内容、培养计划太理论化、不切实际，这也是HR部门经常得到的反馈；其次，在晋升中，我们往往对候选人是否真的能承担重任有担心顾虑，但通过行动学习，我们可以观察到候选人的实战能力、出成果的能力，包括领导力、坚韧、创新等核心素质；还有，战略行动小组是动态的、阶段性的，不需要给他们一个“后备人才”的标签，行动完成拿到结果，小组解散，不晋升也不会给HR带来很多压力；最后，战略主题和战略重点一定是跨部门、跨领域的，这对人才的综合视野、全局观的培养非常有利，也帮助他们建立了超出本部门的影响力，为他们日后成为领导者也做了宣传和铺垫。总之，通过行动学习，组建“战略行动小组”，培养后备人才，具有“出业绩、出人才、出经验”的良好效应；我现在辅导咨询的企业，很多已经认识体会到这种方式的优势，做了不少尝试，取得了不错的效果，一些以往根本没有被认为可以储备的人才涌现出来，而且大家对这些人也比较认可。

图2 行动学习的七个步骤

本文提出了一种与传统方式完全不同的，开展人才梯队建设和人才培养的新模式和方法，尽管还不是很成熟，但逻辑上是成立的，在试行企业的效果是明显的，希望有兴趣的朋友可以尝试，交流经验，为我们的管理工作添砖加瓦。

元道咨询总经理 宋建斌

2023年8月20日